11月5日号の日本外食新聞は

★外食産業を動かす人々

東北と北海道の良さ融合した居酒屋
フードコートとして再構築し拡散へ

蝦夷ホールディングス代表取締役　相馬慶一氏

■11月5日号の主な内容

★トップ記事

混乱の中から動き始めた　外食ネオ・スタンダード

コロナによるパラダイムシフトにこう対応した～蝦夷ホールディングス（北海道・東北）の事例

単体高利から薄利複利への転換

相馬さんが「フードコート」と呼ぶように、見せ方を変えて専門店が集まっているバーチャルレストランのような状況をリアルのメニューで再現。とにかくメニューが愉しい

「人の心がこれから歪んでいってしまう時、どうしたらみんなの前で、笑顔でいられるのだろうか。そのために、いま何をすべきなのか。いま、果たして俺は楽しいのか。まずやってみよう」

コロナ禍が全国的に広がり始めた３月。蝦夷（えみし）ホールディングス代表の相馬慶一さんは、飲食店経営のあり方がそれまでの「単体高利」から「薄利複利」の時代へと変化していくとの前提で、①オンラインとオフラインの融合②消費者の生活インフラに寄り添う飲食思考③飲食店のＰＬを変える――の３点に重点を置き、「目先のうまくいきそうなことに乗るという選択はしてこなかった」という。

そして、①どちらに転んでも良いような舵切り②同じ志を持った他産業の有志とのコラボ③温故知新（人間の「食べる」という行為に対しての原点回帰） ④「Win-Win」でなく「Give & Take」をベースに⑤１軒10毛作⑥戻らないと想定される３割を何で補填するか──を実践してきた。

問題は、出店エリア（タイ・札幌・東北・九州）により影響の出方が異なり、打つ手もバラバラだったこと。街中心部と郊外の人の集まり方が全く違った。東北の中でも、仙台の中心街だけ、突出して影響を受けた。地方では、新聞折り込みとＳＮＳだけで復活できたが、札幌では回復を待つのみという一歩出遅れた対応となってしまった――こうしたエリア毎の分断が組織内の人間関係にも影響し、相馬さんを苦しめた。

そうした状況の中で、東北で採った施策の一つがフードトラックだった。相馬さんが言う。

「都会の飲食企業の真似ではなく、流行を追いかけるのでもなく……